喜欢跑马拉松的郁亮闻喜策略，正式结束了他在万科的“马拉松”生涯。
1月8日晚间，万科A（000002.SZ）发布公告，宣布郁亮因到龄退休，正式辞去公司董事、执行副总裁职务，且不再担任万科任何职务。
这位在万科工作长达36年的职业经理人，以最彻底的姿态告别了他亲手参与缔造的房企帝国。没有保留“荣誉主席”之类的虚衔，也没有转任顾问的过渡。
从1990年加入万科到2017年执掌帅印，从推动万科成为首个千亿房企到喊出“活下去”的行业预警，郁亮亲历了房地产从“黄金时代”到“黑铁时代”的转变。
如今，随着他的退休，万科被认为进入了另一个时代。而留给新的管理层的是，一系列亟待解决的挑战与诸多难题。截至2025年三季度末，万科有息负债规模3629.3亿，货币资金仅656.77亿。
但无论怎样，郁亮对于万科，和王石一样都是一个绕不开的人物。
01
1965年，郁亮出生于江苏苏州一个普通家庭，母亲是工人，父亲是工程师。1988年，他从北京大学国际经济学系毕业，获得学士学位。
和当时许多怀揣梦想的年轻人一样，1988年大学毕业后，郁亮也南下来到了深圳，他入职的第一家公司是深圳外贸集团公司。巧合的是，原万科董事长辛杰从沈阳工业大学毕业南下，在深圳的第一站，也是深圳外贸集团。
在深圳外贸集团公司工作了两年后，1990年25岁的郁亮跳槽到了万科。
不过，此时的万科还不是后来那个年销售额数千亿的行业巨头，但中国的房地产市场，已经开始萌芽，一个前所未有的黄金时代即将拉开帷幕。
来到万科后，郁亮主要做证券和投资工作。
凭借出色的业务能力，入职仅两年郁亮便出任公司董秘，并迅速在资本运作领域成为领军人物。
1993年，郁亮主导万科B股挂牌发行，成功募集资金4.5亿港元，为公司早期扩张奠定了重要资金基础。
1994年，郁亮进入万科董事会，正式跻身公司核心决策层。
1996年其升任副总经理，并在1999年再进一步，担任常务副总经理兼财务负责人，执掌公司财务与运营核心部门。
进入新世纪，中国的房地产行业迎来黄金发展期。郁亮也迎来职业生涯的关键转折，2001年他正式出任万科总经理，开始全面主持公司日常经营工作，并成为王石最得力的副手。两人形成“王石定战略、郁亮抓执行”的黄金搭档模式，为万科后续的高速发展铺平了道路。
当时，万科地产业务营收是24.49亿，郁亮着手谋划用5年时间做到100亿。结果是，仅用三年时间，万科的销售额就达到了91亿元。这一超预期的“业绩”，让他提出了一个更加大胆的计划“十年千亿”目标。
为了实现这一目标，郁亮带领万科走向强并购之路。2007年，万科连续收购上海恒大房产的土地、浙江万科南都房产股权以及浦东超级大盘“地杰国际城”的股份，完成当时中国房地产市场最大并购案。
2008年金融危机爆发，房地产交易量大幅下滑。危机之下，郁亮创新性地推出加速资金运转的“5986模式”，即拿地5个月动工、9个月开盘、普通住宅占80%以上、开盘当月销量达60%。
这种“高周转”的模式，不仅让万科危机中生存了下来，销售额还达到了478.7亿元，市场份额也从2.07%提升到2.6%。
2010年12月，万科提前四年完成千亿目标，以1081.6亿元的销售金额成为中国第一家销售额突破千亿元的房企，正式确立行业龙头地位。
02闻喜策略
在45岁之前，郁亮还是个“胖叔叔”。为了给50岁献礼，他硬是把自己练出了六块腹肌，还登了珠峰、跑了全马。
2013年，从雪山下来的他跑出了3小时44分的成绩，正式坐稳万科“首席运动员”位置。
从此，万科成了“运动员公司”，员工们改口叫他“首长”，整个地产圈都被他带进了跑步时代。
与郁亮一起狂奔的，还有万科的业绩。
2015–2017年，万科经历了轰动资本市场的“宝万之争”股权危机。
郁亮与王石联手引入深圳地铁作为战略投资者，通过混合所有制改革稳住控制权，被外界视为市场化企业应对资本“野蛮人”冲击的经典案例。
“宝万之争”落幕后，创始人王石退出万科董事会，郁亮于2017年正式接任万科董事会主席，并兼任总裁、首席执行官。
接棒后的郁亮，开始推动万科由传统的住宅开发商向“城市配套服务商”转型，同时主导推出事业合伙人及跟投制度，并抛出“万亿大万科”愿景。
从2018年到2022年，万科的营收从2977亿元一路杀到5000亿元。2018年前后，万科的触角伸向了长租公寓、物流、冰雪、酒店甚至是教育。
2017年，郁亮曾说：“十年后，万科还会是地产公司吗？我想不是了，如果还是，那也是惨淡经营了。”郁亮希望万科以后可以不再是一家房地产公司，而是一种平台型企业。
但这种平台化的野心很快招来了质疑。股东们担心战线拉得太长会丢了灵魂，郁亮却觉得“多元化”这个词委屈了万科。他甚至翻出上世纪90年代万科做果汁、首饰、卡拉OK的旧账，强调当时的动作只是围绕“美好生活”的关联尝试。
2018年，他点将财务出身的祝九胜出任总裁，外界猜测万科要走向金融化。郁亮对此反应激烈，他甚至不愿被贴上“财务出身”的标签，反复强调自己是“万科出身”。
运动员讲究效率，郁亮似乎也希望万科的“钱”和“时间”能更有效率。在内部开长会时，他要求给所有人（包括他自己）的餐食只订汉堡。理由很简单：吃汉堡快，省时间，还能边开会边吃。
郁亮如此介意“财务出身”的标签，也是因为有人认为王石时代的万科更有情怀，而郁亮时代的万科少了一点人情味和个性化。郁亮对此很不服气，他公开回击过：“老是说我做财务就是没理想，钻钱眼里去了。王石主席高举的理想主义大旗，未来会继续高举下去。”
2025年元旦，郁亮已经连续12年领跑万科新年马拉松。他依然保持着那份运动员的执着；只是到了2026年的1月，万科的跑道上，已经没有了这位吃着汉堡追求效率的“首长”。
03
2018年，在万科南方区域季度例会上，会场悬挂着醒目的标语：“活下去”。这几个字如同惊雷，在房地产行业引发震动。郁亮在会上直言：“万科首先要做的，就是战略检讨，以‘活下去’为最终目标。”
此时，大部分房企仍在激进拿地、加杠杆扩张，万科的警示一度被认为或有危言耸听之嫌。
随后几年的行情，证明了这一警示的前瞻性。在市场持续调整背景下，部分高杠杆房企风险暴露出来，曾经的行业巨头陷入债务危机。
万科凭借提前降杠杆、控负债的策略，在行业调整初期保持了相对稳健的财务状况。
然而，市场的调整以及企业自身的变化，超出预期。
2021年下半年开始，房地产行业进入深度调整期，即使是万科也面临前所未有的压力。在万科2021年度业绩会上，万科因业绩表现以及净利润下滑，郁亮进行了道歉。
其表示，“2021年万科业绩表现不好，让股东失望了，在这里我向52万名万科股东表示道歉。”
令人唏嘘的是，万科随后的资金压力逐渐显现，评级下调、银团贷款协商、银行债务展期等传闻不断。
尤其在2024年，万科业绩出现大幅亏损，归属于上市公司股东的净利润亏损494.78亿元。尽管郁亮承诺，将在2024年和2025年两年内使债务规模下降1000亿元，从而化解债务风险，但市场信心仍受到较大影响。
2025年1月，郁亮首次卸下核心管理职务，辞去万科董事会主席一职，仅保留董事及执行副总裁职务，为后续退休做好过渡。
2026年初，随着到龄退休条件达成，郁亮正式辞任所有管理职务，为长达36年的万科生涯画上句号。
随着郁亮的退休，万科被认为进入另一个时代，而摆在新的管理层面前的，是一系列亟待解决的挑战与诸多难题。当前最紧迫也最为棘手的，是万科的债务展期问题。
2025年11月，万科首次启动债务展期流程，针对余额20亿元、原定于12月15日到期的中期票据“22万科MTN004”提出展期方案，打破了成立以来无债务展期的纪录。
尽管万科先后三次优化展期方案，增加利息兑付安排和增信措施，但在第二次持有人会议上，展期方案仅获得20.2%的同意率，反对比例高达78.3%。
仅30个交易日宽限期议案以90.7%的同意率通过，为化债争取了短暂喘息空间。与此同时，另一笔37亿元到期债券“22万科MTN005”债券展期一年议案，也未获通过。
企业预警通数据显示，万科目前有16笔存续债券，包括7笔公司债、6笔中票和3笔企业ABS，规模合计217.98亿元。其中，将在一年内到期的债券有8笔，规模157.53亿元。
另据标普监测信息，除20亿元境内债券，万科未来六个月内还有约94亿元债券即将到期，其中48亿元债券将在2025年12月余下时间和2026年1月到期。
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1月7日，根据上海清算所刊发的公告，22万科MTN004和22万科MTN005持有人会议，拟于1月21日召开。
万科能否在宽限期内通过改进增信措施，与投资人就展期达成一致，从而避免出现实质性违约？
“现在的问题在于，万科能否将增信措施和现金流控制做得足够具体、具备可执行性。如果能提供实质安全的资产、有实际现金到手、有确实的执行方案，展期方案通过并非没有可能。”汇生国际资本总裁黄立冲表示。
分析人士认为，郁亮的离去，是一个时代的句点。现在的万科已从一家以职业经理人为核心的市场化企业，转变为由大股东深铁集团主导的“半国有化”企业。
随着郁亮的身影逐渐淡出，那个属于房地产狂飙突进的时代，也落下了帷幕。而目前万科的危机警报并未解除，万科未来将去向何方，其能否成功化解这场危机，仍是个悬念。
郁亮的谢幕，标志着万科一个时代的结束。从财务经理到千亿房企掌舵者，从行业巅峰到“活下去”的预警，他的职业生涯映射出中国房地产行业三十余年的发展轨迹。
如今，这位曾引领行业风向的人物退场，留下的不仅是站在债务违约悬崖边缘的万科，更是对整个行业转型期的深刻思考。
对于万科而言，新任管理层需要在保持企业稳定运营的同时，应对债务压力、恢复市场信心、寻找新的增长点，这无疑是一项艰巨的任务。但郁亮来说，这一切都已经与他无关了，至于他在万科这36年来的功与过，时间会给出最终答案。
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